早在2006、2007年，太保财险、人保健康 、华安保险等公司就尝试过门店销售，尤其是华安保险2007年提出的万店计划，更是让华安保险的logo一夜之间遍布各大社区。但是“客户源不足、前期投入高、产品无特色、服务跟不上、人员流动大”等自身问题加上2008年金融危机侵袭，使得门店销售模式经营惨淡。

　　2014年，保险业“新国十条”出台，要求保险业切实增强创新能力，积极开展销售渠道和服务模式创新。中国保监会主席项俊波在2015年保险监管工作会议上的讲话也明确提出要“引导和鼓励市场主体加强对新渠道、新模式的探索，促进新型销售模式的发展”、“探索社区专属个人代理门店改革试点”。那么，政策红利是否为保险门店发展注入了强心针？门店销售能否为保险业发展带来新的利润增长点，成为保险业转型升级、提质增效的内在推动因素之一？

　　门店销售模式内外部环境分析

　　目前，门店销售主要有两种形式：一种是以人保财险为代表的店面销售模式，其特点是在条件成熟的分支机构中直接设立销售柜台，在不改变分支机构原有职能的基础上，突出销售功能，以迎合消费者的“有形场所”消费习惯；另一种是华泰EA专属代理人门店销售模式，其特点是代理人销售门店化，即代理人以社区门店为中心，专属代理华泰财险公司的保险产品 ，能够提供从保险咨询、投保 、收费、收集理赔资料等一条龙服务。专属门店依托保险公司强大的后援支持，自主经营、独立核算、自负盈亏，并对经营成果承担直接责任。市场上目前运行较好的主要是华泰EA专属代理人门店模式，笔者将重点立足该模式展开分析。

　　(一)内部环境分析

　　优势：一是客户导向更符合保险行业发展方向。保险公司业务发展的基础是客户资源的开发和抢夺，以客户为中心的营销策略显然优化于以产品为中心的销售策略。门店销售的产品种类全、综合性强，能够满足客户的多元化的保险需求 。此外，销售人员相对固定，能够为客户提供保险咨询、产品推荐、协助索赔等一条龙服务。随着综合金融的发展，门店的综合营销优势将得到进一步体现。

　　二是机制灵活更契合从业人员发展诉求。从门店发展现状看，门店店主承担门店租赁费、固定设备、人员工资等成本，保险公司提供logo、专属产品、统一的门店设计、专业的后援支持等，相较于在保险公司从业而言，门店店主发展的平台更高，享受的指导更优，且自主经营，自负盈亏的管理机制，更易于调动门店店主的积极性和主动性。门店这种有形经营模式也有利于增强客户信任度，为门店店主充分利用人脉优势、保险公司品牌优势拓展业务创造了条件。

　　三是社区带动更体现门店服务的便捷优势。保险门店选址一般以社区为依托，辐射带动周边业务，门店店主一般为某大型社区的居民，其居住相对稳定，与社区居民相对熟识，居民与店主之间有较强的信任感，门店充分发挥家门口保险的管家功能，能够为投保人提供更加便捷周到的服务。

　　劣势：一是投入较高会增加门店后期盈利压力。相比个人代理人，保险门店设立前期需租赁场地、招聘人员、购买办公设备等，在运营初期成本较大，因固定资产投入无法压缩，部分保险门店想方设法降低从业人员成本开支，如不与从业人员签订任何形式的合同，管理松散，就可能为从业人员高流失埋下隐患。

　　二是风控不严会增加保险公司赔付风险。因门店主要负责产品的销售，与保险公司之间建立的是委托代理关系，门店店主出于利益最大化考虑，可能忽视保险公司利益，发生道德风险，协助客户逆选择，如带病投保等，从而推高保险公司赔付成本。

　　三是产品同质造成门店销售优势打折。除推出个别专属产品外，保险门店销售的大多数产品与保险公司其他渠道销售的产品无异，主要为车险 、意外险 、家财险等，其产品的内涵价值不高，缺乏针对性和特色，销售的专业性要求较低，门店的销售优势得不到充分体现。

　　四是权责错配增大责任追究难度。目前的门店运营中存在四方关系，即保险公司、商务公司、专业中介机构、门店。其中商务公司、专业中介机构和门店实际上是一个主体，商务公司为门店店主注册机构，专业中介机构为监管部门批设、门店为其存在形态，监管部门核准的高管与实际履行管理职责的管理人员分离，监管部门核准的高管为保险公司员工，实际主要担负巡店和常规业务监督指导职责，门店店主具体管理和经营但不具备承担责任的法律身份。商务公司不发挥咨询及服务作用，却收取手续费。多方关系错综复杂，一旦出现问题，责任落实较困难。

　　(二)外部环境分析

　　机会：一是政策红利推动门店改革创新发展。2014年，“新国十条”出台，提出要建设由市场竞争力、富有创造力和充满活力的现代保险服务业，使现代保险服务业成为完善金融体系的支柱力量，同时提出保险公司创新渠道和服务模式、中介市场优化结构等具体要求。中国保监会主席项俊波在2015年保险监管工作会议上更是明确提出要探索社区专属个人代理门店改革试点，一系列政策红利为门店发展拓宽了空间。

　　二是产销分离刺激多元销售模式突起。经济细分和产业升级，对保险业产销分离提出了更高要求，随着互联网+技术的不断进步，传统销售模式受到新型销售模式的挑战，网销、电销、自媒体等销售方式快速发展，保险门店作为一种保险公司创新销售渠道，具有广阔的发展前景。

　　三是营销体制改革促进门店销售模式成长。新的保险业态下，保险营销体制改革成为一种必然，营销体制改革会造成现有保险营销员的结构性转制、转岗和脱落，保险门店能够成为个人营销的一种承接渠道，有利于促进保险营销体制改革的平稳过渡。

　　四是费率市场化改革增强门店销售的灵活性。随着费率市场化改革的推进，保险门店费率浮动空间预期加大，积累了稳定优质客户资源的门店具备更强的与保险公司议价的能力，在产品价格方面更具灵活性和自主性，能够为客户提供价廉质优的保险服务。

　　威胁：一是新兴的销售渠道挤压保险门店的发展空间。随着信息技术的快速发展，网销、电销等新型销售模式不断涌现，新型销售模式同样具有方便、快捷的特点，而且更符合年轻人的消费习惯，保险门店如何能在产品、消费群体、服务等方面创出自己的特色，是门店销售生存发展的核心所在。

　　二是定位不准确制约门店的长远发展。保险门店的发展走向，很大程度上取决于保险集团的战略定位，从现阶段看，保险集团对于保险门店发展多定位为销售链的延伸，而现实中，保险集团产业链的延长和参与板块的扩展，使得保险已经成为涵盖金融、养老、医疗、地产等众多元素的综合保险，保险门店也应该逐渐固化为保险产业链中的一个环节，而不单纯是保险公司销售渠道的延长，只有这样，保险门店才能健康长远发展。

　　三是保险兼业代理发展挤压门店的生存空间。兼业代理的存在，成为保险门店最大的竞争对手，就地理位置而言，兼业代理机构比保险门店更具优势，除社区外，兼业代理还可在某类产业集聚区展业，如车城；就经营范围而言，兼业代理机构除保险业务外，还可经营主营业务，一方面稀释经营成本，另一方面以主营业务为依托开展保险业务更易切入和开展。

　　顺势而为保险门店如何逆袭

　　1。善用政策利好，探索保险门店新模式

　　现阶段的保险门店，均为保险公司投资设立或建立在保险公司分支机构基础上，为保险公司的专属销售公司，主要是解决保险公司内部销售渠道拓展和人员转制等问题。在“新国十条”出台的宏观政策背景下，以保险营销体制改革为契机，除现行专属门店外，可以探索保险个人代理人门店模式，由个人代理人成立保险门店，代理销售多家公司的产品，一方面解决个人代理人的法律身份，另一方面也可解决《保险法》中个人代理人与实际从业的保险营销员长期名实背离的问题。

　　2。依托社区门店，适当辐射业务密集地带

　　保险门店选址主要侧重社区门店，目的是解决其业务来源问题，目标客户群为社区常住业主，销售的产品主要为车险、家财险、意外险等具有普通适用性的产品。对于新式商业社区而言，业主年轻化是其主要特点，在工作日购买保险的可能性较小，保险门店可以在社区设点之外，辅助性地选择部分工业密集区设立门店，针对上班群体销售车险、意外险、商业医疗险等保障型险种，作为社区门店的有效补充。

　　3。打造核心竞争力，走差异化经营之路

　　保险门店要想“站得住、走得远”，必须具备核心竞争力，即特色化产品和管家式服务。目前，产品同质化是保险门店优势充分发挥的主障碍之一，客户从门店购买的产品一无价格优势，二无特色优势，甚至便捷性也不如网销、电销，相当一部分客户将被其他销售渠道分流，保险门店的优势自然大打折扣。此外，是否具备贴心周到的服务是保险门店应对网销、电销的有力武器。保险门店要在充分发挥差异化产品销售和管家式保险服务的优势上下工夫。

　　4。强化风险防范，完善保险门店管理机制

　　保险公司与保险门店应该建立深层战略合作关系，进一步完善风险管理机制：一是要准确定位兼专属性，明确门店到底应以一种什么形态存在，根据什么模式运行，解决现行保险门店、专属销售公司、商务公司多重角色的现实问题；二是要提高管理权责匹配度，实现高管人员和门店店主的身份的一致性，强化保险门店店主的风险意识和责任意识；三是要加大保险门店业务品质考核权重，降低保险门店销售和保险公司理赔脱节造成保险公司单方利益受损的风险，实现保险公司和保险门店的合作共赢。

　　5。重构保险产业链，提升保险门店的内在价值

　　保险行业发展要求对行业内产业链条进行重新划分。近年来，随着保险资金运用的放开，保险业投资养老地产、医院建设及走出国门收购酒店等不动产项目，保险产业与其他产业的资本融合更加紧密。此外，保险集团金融一体化经营趋势加剧，保险产业链的横向、纵向扩大成为必然趋势。保险门店未来发展的方向将融合产品销售、理赔、风险咨询管理、养老和医疗服务等多项内容，内在价值的提升决定相较其他销售渠道具有更强的优势。